오픈비 : 삽질은없다

"간단하다. 통찰력과 아이디어를 머릿속에서만 구해서는 안 되고, 실제로 밖으로 나가 세상에서 구한다. 사람을 이해해야 한다. 그러기 위해선 관찰해야 한다. 사람들이 말하는 것만으로는 잘 이해할 수 없다. 그들의 세계를 관찰하고 경험해야 한다. 이것이 위대한 디자인의 출발점이다.

다음 단계는 이 관찰을 토대로 어떤 전략적인 기회가 있을 수 있는지 도출하는 것이다. 가능성을 비주얼화하는 능력이다. 아이디에이션(ideation) 단계로, 가능한 한 많은 아이디어를 신속하게 탐색한다. 이 단계에선 팀이 필요하다. 서로 다른 배경을 지닌 팀원들이 한데 모여야 한다. 사회과학·디자인·경영·기술 등 서로 다른 분야가 섞여야 한다."

"중요한 것은 스피드이다. 그래서 프로토타입이 중요하다. 단지 머릿속으로 생각하거나 스케치하는 데 머물지 않고 실제로 만들어 보는 게 결과적으로 훨씬 빠른 길이다. 아무리 조악한 것이라도 좋다. 프로토타입은 물리적 제품뿐만 아니라 서비스, 소프트웨어, 사용자 체험 등에 모두 적용된다. 프로토타입은 팀 내부에서 검토해 볼 수도 있고, 경영진과 함께해 볼 수도 있으며, 시장에 나가서 테스트해 볼 수도 있다. '손으로' 생각해 보는 게 중요하다. 디자인을 많이 다뤄보지 않은 회사의 경영진은 이를 잘 이해하지 못해서 최종 단계에서 프로토타입을 가져오길 원한다. 온갖 과정을 다 거쳐서 마지막으로 거의 완성된 제품을 가져오라는 것이다. 그러나 이렇게 할 경우 피드백을 줘도 고치기엔 너무 늦어 버리고 만다. 경영진은 초기 단계에 프로토타입을 봐야 한다. 경영진의 지혜와 지원이 초기 단계에 투입되어야 한다."

―당신이 리더십에 대해 배운 것 중 가장 중요한 것을 꼽는다면.

"우리가 지금 나누고 있는 이야기들은 사실 내가 처음으로 CEO가 됐을 때 매우 불안하게 생각했던 것들이다.
나는 경영학을 전공하지도 않았고, 스프레드시트나 회계 같은 것에 대해서도 잘 모른다.
하지만 나는 경영도 디자인을 다루는 것과 마찬가지로 할 수 있다는 것을 깨달았다.
비즈니스 문제를 디자인 문제처럼 다루자 매우 편안해졌다. 디자이너로서 발전시켰던 기술을 비즈니스를 운영하는 데 사용할 수 있었다.
내게 매우 중요한 교훈이었다."

그는 혁신을 위해서는 기업이 늘 프로젝트 기반으로 일하는 방법을 배워야 한다고 강조한다. "기업들이 갖는 공통적인 착각 중 하나는 마치 기계처럼 이 물건이 들어오고 저 물건이 나가고, 이것을 구매하고 저것을 판매하는 과정(프로세스)이 영원히 반복될 것이라고 생각하는 것이죠. 하지만 혁신은 이런 식으로는 생겨나지 않습니다."

그가 생각하는 혁신은 시작과 끝이 있는 단속적인 개념이다. 일정한 목적을 가지고 시작돼 그 목적이 완수되면 끝을 맺는 프로젝트와 같다. 그는 "프로세스는 연속적이지만, 프로젝트는 단속적이며, 프로세스는 효율적이어야 하지만, 프로젝트는 창의적이어야 한다"고 말했다.

그러기 위해서는 회사의 경영 방식이 달라져야 한다. 브라운 사장은 "프로세스와 프로젝트는 멘털리티(mentality)가 완전히 다르고, 관리도 달라야 하며, 예산도 다르게 짜야 한다"고 했다. 매 시즌 새로운 디자인을 내놓아야 하는 패션회사 같은 기업은 프로젝트 방식으로 일하는 데 익숙하다. 반면 금융회사나 R&D에 별 관심이 없는 제조업체는 프로세스 중심이다.

―일상적인 프로세스와 혁신을 위한 프로젝트 사이에 적절한 균형 비율이 있는가.

"업종에 따라 다르다. R&D 기업이라면 90%를 프로젝트에 쓰고 10%를 일상적인 프로세스에 배정하지만, 일반 제조업체라면 60~70%를 프로세스에 쓸 것이고, 회계 파트라면 10% 정도만 프로젝트에 배정할 것이다. 하지만 어떤 경우에도 최소한 10%는 혁신을 위한 프로젝트에 써야 한다. 프로세스를 더 효율적으로 만들기 위해서라도 이를 위한 이노베이션적 프로젝트는 필요하다.".