출처 : http://bit.ly/b6rGm6



애플(Apple)이 내놓은 최초의 컴퓨터 마우스, PDA 열풍의 주역이 된 미국 팜(Palm)사의 '팜V', 폴라로이드의 즉석카메라….
기술 혁명을 이끈 이들 혁신 제품들엔 또 하나의 공통점이 있다.
바로 미국의 디자인 기업 아이디오(IDEO)가 낳은 작품들이라는 점이다.
http://www.ideo.com/

아이디오는 약관 스물일곱살의 청년이 1978년 창업했다. 카네기멜런대학에서 전자공학 학사를 따고 보잉사에서 근무하던 데이비드 켈리(Kelley)가 주인공이다. 그는 "개인의 창의성을 무시한 채 하루 10시간씩 일하는 조직에서 평생 일할 수 없다"면서 회사를 박차고 나왔다.

스탠포드 대학의 디자인 과정을 이수한 뒤 그는 실리콘밸리의 심장부인 팔로알토의 의류 상가 2층에 두 칸짜리 사무실을 얻어 창업했다. 뒤에 세계 최초로 노트북 컴퓨터를 디자인한 아이디 투(ID Two)를 비롯해 세 개의 디자인 회사와 합병하면서 지금의 아이디오가 됐다. 아이디오란 이름은 'ideology'의 앞 글자(ideo)에서 따왔다.

창립 이후 총 350개의 디자인 상을 수상했고, 1000개 이상의 특허를 갖고 있다. 2008년 3월 미국 경영 잡지 '패스트 컴퍼니(Fast Company)'는 이 회사를 구글과 애플, 페이스북, GE에 이어 세계에서 '가장 혁신적인(innovative) 기업' 랭킹 5위로 꼽았다.

창업자 데이비드 켈리는 현재 스탠퍼드대 교수이자 아이디오의 이사회 의장으로 있다. 현 CEO인 팀 브라운은 런던 왕립예술학교(Royal College of Art)에서 석사 학위를 받았고, 아이디오의 샌프란시스코 지사와 유럽 지사에서 일했다. 전 CEO인 톰 켈리는 창업자 데이비드 켈리의 동생이며, 현재 아이디오 이사로 있다. 톰 켈리는 〈유쾌한 이노베이션〉, 〈이노베이터의 10가지 얼굴〉 등 디자인 혁신에 대한 여러 책을 썼다.

출처 : http://bit.ly/b6rGm6

아디이오에서 배울 점 - 브레인스토밍의 규칙

①판단을 늦춰라(Defer judgement): 그 어떤 아이디어도 무시 마라.

②남의 아이디어를 발전시켜라(Build on the ideas of others): '그러나'라고 하지 말고 '그리고'라고 말하라.

③ 거친 아이디어라도 장려하라(Encourage wild ideas): 기존의 틀을 벗어난 아이디어에 해답의 열쇠가 있을 가능성이 높다.

④많을수록 좋다(Go for quantity): 가능한 한 많은 아이디어가 나오도록 하라.

⑤쓰고 그려라(Be visual): 벽에 쓰거나 그려가면서 회의하라.

⑥주제에 집중하라(Be focused on the topic): 토론의 주제를 벗어나지 마라.

⑦한번에 한 가지 이야기만(One conversation at a time): 중간에 끼어들거나 남의 말을 무시하지말라.


창의적인 기업은 소비자에 대해 훨씬 더 많이 알고 있어야 한다.
소비자들의 니즈를 알고, 그들과 가까우며, 시간을 함께 보낸다. 현장에 나가서 질문을 던지는 게 문화의 일부가 되어 있다.
또한 이런 기업은 문제를 프로젝트로 전환하는 데 매우 능숙하다. 여러 분야에서 팀원을 모아서 효과적으로 프로젝트를 수행한다.
그리고 프로토타입을 만드는 게 문화가 되어 있다.

디자이너가 일하는 방식?
"간단하다. 통찰력과 아이디어를 머릿속에서만 구해서는 안 되고, 실제로 밖으로 나가 세상에서 구한다. 사람을 이해해야 한다. 그러기 위해선 관찰해야 한다. 사람들이 말하는 것만으로는 잘 이해할 수 없다. 그들의 세계를 관찰하고 경험해야 한다. 이것이 위대한 디자인의 출발점이다.

다음 단계는 이 관찰을 토대로 어떤 전략적인 기회가 있을 수 있는지 도출하는 것이다. 가능성을 비주얼화하는 능력이다. 아이디에이션(ideation) 단계로, 가능한 한 많은 아이디어를 신속하게 탐색한다. 이 단계에선 팀이 필요하다. 서로 다른 배경을 지닌 팀원들이 한데 모여야 한다. 사회과학·디자인·경영·기술 등 서로 다른 분야가 섞여야 한다."

"중요한 것은 스피드이다. 그래서 프로토타입이 중요하다. 단지 머릿속으로 생각하거나 스케치하는 데 머물지 않고 실제로 만들어 보는 게 결과적으로 훨씬 빠른 길이다. 아무리 조악한 것이라도 좋다. 프로토타입은 물리적 제품뿐만 아니라 서비스, 소프트웨어, 사용자 체험 등에 모두 적용된다. 프로토타입은 팀 내부에서 검토해 볼 수도 있고, 경영진과 함께해 볼 수도 있으며, 시장에 나가서 테스트해 볼 수도 있다. '손으로' 생각해 보는 게 중요하다. 디자인을 많이 다뤄보지 않은 회사의 경영진은 이를 잘 이해하지 못해서 최종 단계에서 프로토타입을 가져오길 원한다. 온갖 과정을 다 거쳐서 마지막으로 거의 완성된 제품을 가져오라는 것이다. 그러나 이렇게 할 경우 피드백을 줘도 고치기엔 너무 늦어 버리고 만다. 경영진은 초기 단계에 프로토타입을 봐야 한다. 경영진의 지혜와 지원이 초기 단계에 투입되어야 한다."

SW개발의 관점에서 보면 RAD(Rapid Application Development) 를 디자인으로 이야기하는 듯하다.
문제를 해결하기 위해서 문제를 세분화하고, 이미 있는 솔루션 가운데 해당 기업에 효과적인 것을 제시하는 분석적인 해결방법에 익숙한 우리에게 사고를 확장하기 위한 방안을 제시해주고 있으니 생각해볼 문제이다.

―당신이 리더십에 대해 배운 것 중 가장 중요한 것을 꼽는다면.

"우리가 지금 나누고 있는 이야기들은 사실 내가 처음으로 CEO가 됐을 때 매우 불안하게 생각했던 것들이다.
나는 경영학을 전공하지도 않았고, 스프레드시트나 회계 같은 것에 대해서도 잘 모른다.
하지만 나는 경영도 디자인을 다루는 것과 마찬가지로 할 수 있다는 것을 깨달았다.
비즈니스 문제를 디자인 문제처럼 다루자 매우 편안해졌다. 디자이너로서 발전시켰던 기술을 비즈니스를 운영하는 데 사용할 수 있었다.
내게 매우 중요한 교훈이었다."

그는 혁신을 위해서는 기업이 늘 프로젝트 기반으로 일하는 방법을 배워야 한다고 강조한다. "기업들이 갖는 공통적인 착각 중 하나는 마치 기계처럼 이 물건이 들어오고 저 물건이 나가고, 이것을 구매하고 저것을 판매하는 과정(프로세스)이 영원히 반복될 것이라고 생각하는 것이죠. 하지만 혁신은 이런 식으로는 생겨나지 않습니다."

그가 생각하는 혁신은 시작과 끝이 있는 단속적인 개념이다. 일정한 목적을 가지고 시작돼 그 목적이 완수되면 끝을 맺는 프로젝트와 같다. 그는 "프로세스는 연속적이지만, 프로젝트는 단속적이며, 프로세스는 효율적이어야 하지만, 프로젝트는 창의적이어야 한다"고 말했다.

그러기 위해서는 회사의 경영 방식이 달라져야 한다. 브라운 사장은 "프로세스와 프로젝트는 멘털리티(mentality)가 완전히 다르고, 관리도 달라야 하며, 예산도 다르게 짜야 한다"고 했다. 매 시즌 새로운 디자인을 내놓아야 하는 패션회사 같은 기업은 프로젝트 방식으로 일하는 데 익숙하다. 반면 금융회사나 R&D에 별 관심이 없는 제조업체는 프로세스 중심이다.

―일상적인 프로세스와 혁신을 위한 프로젝트 사이에 적절한 균형 비율이 있는가.

"업종에 따라 다르다. R&D 기업이라면 90%를 프로젝트에 쓰고 10%를 일상적인 프로세스에 배정하지만, 일반 제조업체라면 60~70%를 프로세스에 쓸 것이고, 회계 파트라면 10% 정도만 프로젝트에 배정할 것이다. 하지만 어떤 경우에도 최소한 10%는 혁신을 위한 프로젝트에 써야 한다. 프로세스를 더 효율적으로 만들기 위해서라도 이를 위한 이노베이션적 프로젝트는 필요하다.".

프로세스와 프로젝트에 대한 이해.
그리고 숙련된 SW개발능력을 경영에 접목할때의 기회

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오픈비 chaeya

시간이 지날수록 늘어가는 좋아하는 것들에 대한 삽질 기록. 그리고 작은 목소리.

삼성 휴대전화가 글로벌 시장 곳곳에서 독보적 1위 노키아에 맞서 대약진을 거듭하고 있다. 삼성전자는 미국 휴대전화 시장에 진출한 지 11년 만인 지난해 7월 누적 판매 1억5000만 대의 위업을 달성했다. 이어 연간 시장 점유율에서도 1위를 기록하며 미국 최고 휴대전화 브랜드로 등극했다.

미국 휴대전화 시장은 세계에서 가장 경쟁이 치열한 곳이다. AT&T, 버라이즌, 스프린트, T-모바일(Mobile) 등 4대 통신 사업자를 비롯해 20여 개의 크고 작은 통신 사업자가 치열한 경쟁을 벌이고 있다. 흡사 전쟁터를 방불케 한다. 삼성전자는 지난해 미국 통신 사업자들과 함께 인스팅트, 비홀드, 이터너티, 옴니아 등 다양한 신규 풀터치스크린폰을 출시하며 소비자들에게 좋은 반응을 얻고 있다. 삼성 휴대전화는 캐나다 시장에서 지난해 연간 점유율 약 25%로 판매(출하)량 1위다.

최근 미국 라스베이거스에서 열린 ‘CTIA 2009’에서 삼성전자 무선사업부장인 신종균 부사장은 “지난해 하반기 북미 휴대전화 시장에서 선두에 올라선 데 이어 올해에는 시장 점유율 25% 이상으로 확고부동한 1위를 굳히겠다”는 목표를 제시했다.

대표적인 프리미엄 휴대전화 시장인 서유럽에서도 삼성전자의 기세가 무섭다. 최근 발표된 GfK 1월 휴대전화 시장 점유율 자료에 따르면 삼성전자는 서유럽 시장에서 25%의 시장 점유율을 기록했다. 서유럽에서 팔리고 있는 휴대전화 4대 중 1대가 삼성 폰인 셈이다. 서유럽에서 삼성전자 휴대전화 점유율은 3위와 4위 업체 점유율을 합친 것과 비슷할 정도로 후발업체와 큰 격차를 유지하고 있다. 

 

특히 영국에서 지난해 1월 삼성 휴대전화 시장 점유율은 19.3%에 불과했으나 불과 1년 만에 26.8%로 상승했다. 반면 노키아는 점유율이 9%포인트가 넘게 하락했다. 영국은 노키아 등이 유럽 시장의 보루로 삼는 곳. 이 때문에 삼성의 영국 시장 공략은 곧 유럽에서 도약할 수 있는 기반을 마련했다는 점에서 의의가 크다.

프랑스는 5년 연속 점유율 1위에 도전하고 있는 삼성 휴대전화의 독무대다. 이러한 성공을 기반으로 삼성전자 프랑스 법인은 2010년에 프랑스 100대 대기업에 진입할 것이라는 당찬 계획을 세웠다. 2010년까지 휴대전화와 TV뿐 아니라 삼성이 만드는 모든 IT제품에서 1위를 달성하겠다는 것이다. 지난 1988년 설립 당시 매출 2000만달러에서 2008년 36억달러로 성장했으니 불가능한 목표가 아니라는 자신감이 묻어난다. 김석필 삼성전자 프랑스법인장은 “삼성을 프랑스 국민들의 가슴속 깊이 뿌리를 내리는 명품 브랜드로 만들겠다”며 “현지인들이 ‘미래를 보려면 삼성을 먼저 봐라’는 말을 할 때 참 뿌듯하다”고 말했다.

프리미엄·중저가 전략 조화

삼성전자가 노키아와 모토로라의 안방 격인 북미 지역과 서유럽에서 이들을 제친 것은 프리미엄 전략을 고수한 것이 주효했다는 분석이다. 고가 제품, 화소 수가 높은 카메라를 채용한 제품, 터치폰 등 혁신적인 기능을 담은 제품 위주로 마케팅을 전개했기 때문이라는 뜻이다. 저가 제품 위주의 물량 공세는 철저히 멀리했지만 그렇다고 프리미엄 제품만 공급한 것은 아니다. 영국 등 유럽과 북미 시장도 글로벌 금융 위기 이후 고가품과 대중제품으로 양극화하는 추세를 보이고 있다. 이러한 추세에 맞춰 기능을 강조하면서 중저가 시장을 파고 든 전략도 구사했다. 무엇보다 철저한 현지화를 통한 삼성의 글로벌 경영이 서서히 세계 시장에서 결실을 맺고 있다는 분석이 우세하다.

성공 요인Ⅰ 철저한 현지화 통한 마케팅

1996년 10월 설립된 삼성전자 통신법인(STA: Samsung Telecommunication America)은 미국 시장 1위를 이끌어 낸 헤드쿼터다. STA는 주재원 몇 명을 제외하고는 모두 미국 현지인으로 구성돼 있다. 한국 주재원은 5% 미만이다. 대부분의 권한도 이들에게 일임돼 있다. 철저하게 현지화 전략을 구사한 것이다. 삼성전자 통신법인의 빌 오글 CMO(Chief Marketing Officer)는 “앞으로 다양한 마케팅을 통해 삼성 휴대전화와 소비자들과의 교감을 더욱 견고히 해 나갈 것”이라고 말했다.

삼성전자 프랑스 법인 역시 한국인 직원은 10%가 채 되지 않는다. 전체 임직원 중 10여 명에 불과하다. 나머지는 모두 프랑스 현지인이다. 축구선수 지단이나 프랑스의 유명 가수인 크리스토퍼마에, 프랑스의 최고 요리사 등 유명인들에게 삼성전자의 휴대전화를 안긴 것도 현지 직원들의 명품 마케팅 아이디어에서 나온 것이라는 설명이다. 김석필 법인장은 “기본적으로 제품 경쟁력을 갖고 있는 데다, 프랑스 법인에 근무하는 현지 프랑스인들이 주인의식을 가지고 도전하기 때문”이라고 말한다.

현지화된 마케팅 전략은 각 지역별로 특화돼 있다. STA는 스포츠, 영화, 음악 등 대중문화를 이용한 현지 특화된 다양한 마케팅 활동을 펼쳐 삼성 휴대전화의 미국 브랜드 이미지 제고에 큰 역할을 했다. 미국 최대 자동차 경주대회 나스카(NASCAR)의 텍사스 경주에 ‘나스카 삼성 500’을 단독 후원하고 있는 것도 한 예다. 나스카는 매년 미국 인구의 약 28%인 8500만 명이 시청하고 경기마다 찾아오는 관람 인파만 20만 명에 이르는 대형 스포츠 이벤트다. 나스카 팬의 70% 이상이 나스카 후원 브랜드로 제품을 바꿀 만큼 마케팅 효과가 뛰어나다.

이외에도 매년 청소년들을 대상으로 통신사와 연계한 뮤직 페스티벌 콘서트를 비롯해 미국 인기 드라마·토크쇼에 대한 PPL 마케팅(<오프라윈프리 쇼> 등), UCC 등을 통한 ‘바이럴 마케팅(입소문 마케팅)’ 등 다양한 마케팅이 진행 중이다.

캐나다에서는 동계 올림픽, 아이스하키 등 스포츠 관련 마케팅이 주효했다는 평가다. 아이스하키는 캐나다를 대표하는 스포츠이자 최고 인기종목이다. 삼성은 캐나다 아이스하키 리그인 ‘NCL(National Canada League)’ 등을 후원하는 등 각종 아이스하키 관련 마케팅을 펼치고 있다. 올해는 아이스하키의 꽃이라 할 수 있는 NHL(National Hockey League) 관련 마케팅도 준비 중이다.

영국에서는 프리미어리그를 대표하는 축구팀 첼시의 스폰서로 활동하는 등 다양한 스포츠 마케팅 활동을 통해 브랜드 이미지를 높이고 있다. 삼성의 브랜드 인지도를 높이려는 노력은 집요하다. 2006년 첼시가 유니폼을 바꿀 때의 에피소드 한 토막. 2005년 첼시와 9500만달러(당시 950억원)에 5년간 유니폼 스폰서 계약을 맺은 삼성전자는 ‘삼성’ 로고를 최대한 위로 끌어올리고 싶어 했다. 하지만 첼시는 전통을 고수하기 위해 기존 형태를 고집했다. 6개월간의 지루한 싸움 끝에 삼성은 로고를 1.1cm 끌어올리는 데 성공했다.

삼성전자는 ‘첼시 마케팅’을 통해 제품 매출·브랜드 가치 제고라는 두 마리 토끼를 모두 잡았다는 평가를 받고 있다. 첼시를 후원한 지 3년째인 지난 2007년 삼성전자의 유럽 매출이 2004년에 비해 100억달러가 늘었다. 특히 휴대전화 매출은 시장이 커지는 속도의 4배에 가까운 판매 성장률을 기록했다.

삼성 휴대전화가 프랑스에서 시장 점유율 1위를 꿰찬 것도 국가적 특성을 살린 ‘문화 마케팅’이 적중했기 때문이다. 영국에서 첼시 등 ‘스포츠’를 통해 성공을 거뒀다면, 프랑스에서는 국민들이 가장 자긍심을 갖고 있는 주제인 ‘문화’에 집중한 것이다.

삼성은 2007년부터 요리와 미술, 패션과 음악에 이르는 ‘문화’와 관련된 모든 분야에서 마케팅 활동을 실시했다. 프랑스인들의 문화적 자부심이자 상징이라고 할 수 있는 문화예술센터인 퐁피두센터에 삼성 모니터를, 로댕 박물관에 삼성의 보르도TV를 설치하는 등 문화와 연계한 마케팅 활동을 펼쳤다.

김석필 법인장은 “문화적 자부심이 크고, 제품에 대한 까다로운 시각, 풍부한 감성을 가진 프랑스 국민들이 유럽 업체보다 삼성전자 휴대전화에 더 높은 점수를 준 것은 문화 마케팅의 효과 때문이다”고 분석했다.

성공 요인Ⅱ  남보다 앞선 기술, 디자인

삼성 휴대전화의 성공의 이면에는 현지 특화형 휴대전화의 끊임없는 개발과 적극적인 현지 마케팅 활동이 숨어 있다. 물론 최고 수준의 기술과 디자인이 바탕이 됐다. 삼성전자의 ‘블랙잭’과 ‘터치위즈’는 미국과 프랑스에서 휴대전화의 아이콘으로 통한다.

2006년 말 내놓은 ‘블랙잭’은 미국 시장의 기반을 다진 제품이다. 미국 최대 사업자인 AT&T를 통해 선보인 스마트폰인 블랙잭 시리즈는 250만 대 이상의 판매를 기록하며 돌풍을 일으켰다. 지난해에는 후속 제품인 에픽스(Epix)를 선보이며 인기를 이어가고 있다. 버라이즌에 내 놓은 ‘글라이드’는 지난해 5월 출시 이후 현재까지 약 90만 대 이상 판매돼 현재 밀리언셀러 등극을 눈앞에 두고 있다.

지난해 출시한 ‘터치위즈(F480)’는 스위스, 네덜란드, 영국, 프랑스 등 유럽 시장을 중심으로 엄청난 인기를 모으며 누적 판매량이 최근 500만 대를 돌파했다. 터치위즈폰 판매 호조에 힘입어 삼성전자는 지난해 풀터치스크린폰 판매량이 1000만 대를 넘어섰다. 이는 약 3700만 대로 추정되는 전 세계 풀터치스크린폰 시장의 4분의 1 이상에 해당한다. ‘터치위즈폰’은 마치 카드를 연상시키는 슬림한 디자인이 특징이다. 삼성전자 관계자는 “터치위즈폰은 글로벌 휴대전화 트렌드의 3가지 요소라 할 수 있는 풀터치스크린, 고화소 카메라, 미니멀 디자인을 모두 만족시킨 것이 인기 비결”이라고 말했다.

성공 요인Ⅲ  친환경·체험 마케팅으로 인지도 확대

삼성전자가 세계 시장에서 전개하고 있는 친환경 활동, 체험 마케팅 등도 성공 원동력이 됐다. 지난해부터 미국에서 운영되고 있는 ‘삼성 폐휴대전화 회수 프로그램(Samsung Mobile Take-Back Program)’ 시스템이 대표적이다. 미국의 삼성 휴대전화 고객이 폐기를 원할 경우 웹사이트에서 제공하는 무료우표 라벨을 출력, 휴대전화를 발송하면 텍사스의 삼성 폐휴대전화센터로 자동 수거된다. 삼성은 이 프로그램을 타사 휴대전화 소비자도 이용할 수 있도록 개방했다. 이렇게 수거된 폐휴대전화는 친환경적으로 재활용 처리돼 미국 소비자들에게 큰 호응을 얻었다.

또 고객의 생활 문화에 파고드는 ‘체험 마케팅’ 활동도 강화하고 있다. 2007년부터 뉴욕, LA, 달라스 등 미국 내 주요 국제공항에 설치된 ‘삼성 모바일 차징 스테이션’은 현지 시민들과 공항 이용객에게 큰 호평을 받고 있다.

이러한 노력으로 삼성 휴대전화는 지난 3월 미국 브랜드 조사기관 브랜드키즈(Brand keys)가 실시한 소비자 조사 결과 세계 휴대전화 업체 중 유일하게 8년 연속 고객 충성도 1위 브랜드로 선정된 바 있다. 전 세계 휴대전화 업체 가운데 8년 연속 선정된 브랜드는 삼성전자가 유일하다. 이를 통해 삼성전자가 미국인들에게 얼마나 사랑받는 브랜드인가를 증명한 셈이다.

신종균 부사장은 “아무리 좋은 제품과 서비스 등을 가진 회사라도 고객의 사랑을 받지 못하면 그 기업은 죽은 기업”이라며 “삼성전자 성공의 가장 큰 원동력은 현지 소비자들의 큰 호응을 끌어낸 차별화된 마케팅에 기인한다”고 말했다.

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